Финансовый менеджмент
Меню
Главная

Мировой финансовый кризис

Первая волна мирового финансового кризиса

Корпоративные финансы

Глобальный финансовый кризис, Россия и проект Обама

Менеджмент

Банковский менеджмент
Рекомендуем прочитать
Реформа международной финансовой системы

Мировой финансовый кризис"Судьба Соединенных Штатов тесно взаимосвязана с остальным миром...

Выбор инвестора

Преимущества российских банков в том, что они...

Организация труда

Организация труда в рамках отдельного трудового коллектива - это система мероприятий...

Методы формирования корпоративной культуры
Страница 1

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа[34]:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

- все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

- у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

- день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

- если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

- за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

- все общаются на ты и по имени (это установка);

- никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

- обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Джон Ф. Берджес и Дэн Штайнхофф. [35] предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

- процесс развития работника и научение;

- трудовая этика и мотивирование.

В компаниях, которые имеют действительно очень развитую организационную структуру с национальными филиалами, тоже есть своя система обучения, направленная на то, чтобы инкорпорировать людей в корпоративную культуру. Даже когда в «Coca-Сola» берут кандидата на должность ритейлера (от англ. retail - розничная продажа, торговый представитель, работающий с конечным звеном продажи - розницей), для того, чтобы он работал по тем правилам, которые компания считает эффективными, этого человека надо дополнительно подготовить.

И наставничество, и обучение могут быть как внешними, так и внутренними. Если в компании построена система обучения, есть внутренние тренеры, менеджеры владеют коучингом, компания основной объем работы по инкорпорированию сотрудников (т.е. по введению их в систему ценностей организации) осуществляет сама, и ряд крупных западных компаний так и делает. Но, во-первых, держать внутренний штат, который занимается обучением - это достаточно дорого, конечно, если это высококвалифицированные специалисты. Во-вторых, им приходится решать задачи не только с рядовым персоналом, но и с сотрудниками среднего и даже высшего уровня. Здесь возникает проблема: внутренние тренеры находятся в подчиненном положении и, как следствие, не владеют полномочиями для того, чтобы во время тренинга, грубо говоря, взять и просто стукнуть по столу. Поэтому все обучение во многих российских компаниях часто ограничивается низшим звеном. Наконец, для проведения многих тренингов эффективнее пригласить внешних консультантов, потому что требуется взгляд со стороны.

К сожалению, многие компании делают упор на тактический вопрос - они не считают, что обучение должно являться стратегическим моментом. От одного генерального директора очень крупной российской компании, кстати, очень продвинутого человека системы западного MBA, пришлось услышать такую фразу: «Моя организация - это не учебный центр, поэтому обучение не является стратегическим вопросом»[36].

Страницы: 1 2 3 4 5

Смотрите также

4. Договор подряда
Договор подряда является наряду с договором купли-продажи и поставки одним из распространенных, а также наиболее значимых в сфере товарно-денежного оборота. Он затрагивает отношения непосредственн ...

Особенности расчёта ВВП США
09.06.2007 Вчера маленькие - по три, а сегодня большие, но по  пять ...

Выбор источника финансирования
Финансирование включает в себя разработку краткосрочной и долгосрочной финансовой стратегии предприятия, которые соответственно основаны на источниках краткосрочного и долгосрочного финансирования. ...