Финансовый менеджмент
Меню
Главная

Мировой финансовый кризис

Первая волна мирового финансового кризиса

Корпоративные финансы

Глобальный финансовый кризис, Россия и проект Обама

Менеджмент

Банковский менеджмент
Рекомендуем прочитать
Реформа международной финансовой системы

Мировой финансовый кризис"Судьба Соединенных Штатов тесно взаимосвязана с остальным миром...

Выбор инвестора

Преимущества российских банков в том, что они...

Организация труда

Организация труда в рамках отдельного трудового коллектива - это система мероприятий...

1.3 Грейдинг - как результат оценки в стимулировании труда персонала
Страница 2

Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложносги труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?), определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?).

Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются.

Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.

Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.

По мнению НR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо создания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:

- разработка критериев подбора;

- разработка программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;

- описание критериев работника для аттестации;

- формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;

- описание факторов, с помощью которых можно определить ценность работы на должности и размер оплаты труда.

А вот как практическое значение анализа работы раскрывает Р. Дж. Харви [42,c.26]:

- классификация должностей,

- определение размера оплаты труда;

- оценка результативности

- планирование рабочих мест

- обучение

- описание знаний, навыков, способностей

- отбор персонала,

- управление развитием и карьерой.

Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным» методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются как минимум три:

- описание должности;

- оценка должности;

- описание требований должности.

Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике чаще всего применяются для решения отдельных задач, не связанных между собой. Результаты использования каждого из этих методов могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоятельными документами, используемыми при создании новой должности, организации поиска претендентов на нее.

Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Первый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации.

Вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.

Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

Третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих – это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация привлечения.

Описанная и измеренная должность дает информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.

Страницы: 1 2 3

Смотрите также

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой // Кадровый менеджмент, 2007, № 2. – С.27-32 2. Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2005. – 296 ...

Выводы:
Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры. К основным принципам управления связями с общест ...

5. Оптимизация при реализации решений в условиях риска
Реализация принятых решений по управлению предприятиями подвержена объективно существующей и принципиально неустранимой неопределенности. То или иное проявление неопределенности может задержать на ...