Финансовый менеджмент
Меню
Главная

Мировой финансовый кризис

Первая волна мирового финансового кризиса

Корпоративные финансы

Глобальный финансовый кризис, Россия и проект Обама

Менеджмент

Банковский менеджмент
Рекомендуем прочитать
Реформа международной финансовой системы

Мировой финансовый кризис"Судьба Соединенных Штатов тесно взаимосвязана с остальным миром...

Выбор инвестора

Преимущества российских банков в том, что они...

Организация труда

Организация труда в рамках отдельного трудового коллектива - это система мероприятий...

Выбор стратегии развития бизнеса

Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

1. Анализ текущей стратегии.

2. Анализ портфеля продукции компании.

3. Выбор стратегии фирмы.

4. Оценка выбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятель­ности;

- общий характер и направление деятельности компаний за текущий период; возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.

Внутренние: - цели компании;

критерии распределения ресурсов внутри компании;

оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;

- уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

- стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа­ции подразделений. Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегические хозяйственные подразделения.

Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схо­жие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразде­лениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

Этапы анализа портфеля:

1. Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег­мент).

2. Фиксация единиц анализа.

3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследо­вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

4. Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

5. Анализ построения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущих изменений:

определение сценария с помощью экстраполяции;

изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;

- изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды; наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:

включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в при­влекательных отраслях;

имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генери­рующих доходы;

- насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций; велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.

Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий

При больших убытках - сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.

При больших прибылях - увеличение производства.

3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по от­ношению к конкурентной борьбе:

1. Компании виоленты - крупные компании, опирающиеся на массовое производст­во; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют до­вольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские рабо­ты. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции - среднее.

2. Компании патиенты - не фиксированы по размеру, но деятельность их специали­зирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят при­кладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный-сегмент, устойчивость ни­же, чем у виолентов.

Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение мас­штабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.

3. Компании коммутанты - мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное произ­водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управ­ление, рекламу.

4. Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало­вложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.

Другое по теме

Кто громче всех кричит о дефолте?
Шеф! Усё пропало! ...